44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Евгений РОМАНОВ,

генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» 
в 2009–2015 годах

Евгений Романов – генеральный директор ОАО «Концерн Росэнергоатом» с июля 2009 года по сентябрь 2015 года

Первое мое знакомство с Концерном «Росэнергоатом» относится к тем временам, когда он существовал только де-юре – де-факто это были еще разрозненные АЭС. Я пришел работать в один из банков и отвечал за взаимодействие с Росатомом. Контактировал с Эриком Николаевичем Поздышевым и особенно плотно – с Евгением Ивановичем Игнатенко. В ту пору у меня было представление о Росатоме как о территории загадочной, живущей по «лесным законам», и я «боялся каждого куста». Но знакомство с Евгением Ивановичем – а это личность многогранная, настоящая глыба! – помогло переосмыслить ситуацию. Из-за него и сложилось у меня впечатление о Концерне как структуре, у которой есть будущее.

Что было, то было

Финансово-экономическая ситуация в стране на тот момент была очень сложной. Господствовавшие тогда представления о рынке, рыночном производстве можно назвать только квазиэкономическими, было ощущение, что мы из этого первобытного состояния никогда не выйдем. Но движение все же шло, в том числе и в атомной отрасли…

Для лучшего понимания расскажу одну историю, которая характеризует это время. О том, как проводились расчеты между двумя организациями – РАО «Норильский никель», уже входившим тогда в группу ОНЭКСИМ, и Кольской АЭС, которая входила в Концерн «Росэнергоатом».

В то время, в конце девяностых, Кольскую атомную станцию возглавлял Юрий Васильевич Коломцев. Мы познакомились и вместе стали искать путь, как «разрулить» неплатежи, чтобы производители и потребители могли рассчитаться друг с другом. Такой выход нашли – Кольской АЭС был предоставлен кредит под гарантии «Норильского никеля». Объем этого кредита был достаточно большим, по срокам его погашения мы договорились. Понятно, что платежами «Норникеля» станция будет погашать кредит, а за электроэнергию будет зачет. Сделка ясная, понятный процент, но рублевый, а ставка по рублям была достаточно высокой. Проходит время, и Юрий Васильевич говорит, что очень уж большой процент нарастает по рублям, а инфляция низкая, рассчитываться очень трудно. Что делать? Я отвечаю, это не беда, в долларах процентная ставка в три-четыре раза меньше, может, попробовать этот вариант, тем более что у «Норильского никеля» вся выручка в иностранной валюте. Курсовые риски они не боятся принимать на себя, отношения сложились, будем договариваться. Хорошо, соглашается Юрий Васильевич и присылает ко мне главного бухгалтера, солидную женщину. Когда доходит дело до ее подписи под бумагами, она говорит: «Господа, я с первого забитого колышка на станции, что ж вы меня в валютные операции толкаете, валюта – это же наказуемо!»

46

Дело, напомню, происходило в конце девяностых годов. В итоге убедили ее поставить свою подпись, и все закончилось хорошо.

О чем эта история? О том, что не только неплатежи и тяжелые взаимоотношения руководства с трудовыми коллективами, которые не получали зарплату, характеризовали тогдашнюю ситуацию. Персоналу, выросшему на советских реалиях, было очень трудно адаптироваться к происходившим изменениям – в этом тоже заключалось «своеобразие момента».

Первые шаги

Потом из банка я перешел в «Норильский никель», был уже далек от Росэнергоатома. Но, учитывая, что первые четыре года в «Норникеле» работал в Кольской горно-металлургической компании, был ее генеральным директором, и то, что мы с Кольской АЭС были соседями (в Заполярье триста километров не крюк), с Юрием Васильевичем Коломцевым и его будущим преемником Василием Васильевичем Омельчуком поддерживали рабочие и дружеские отношения, общались на разных мероприятиях. Они приглашали нас на День энергетика, мы их – на День металлурга. При этом, как водится, обменивались всякой взаимополезной информацией.

Еще раньше я познакомился с Ленинградской АЭС, которая тогда еще не входила в контур Концерна. До этого у меня был также опыт работы в четвертом главке, на Уральском электрохимическом комбинате, я до сих пор неплохо понимаю разделительный цикл. Поэтому на момент, когда я принял предложение возглавить Концерн, обладал определенным бэкграундом. Забавно, кстати, что, когда я переходил из атомной промышленности в «Норильский никель», мне говорили: «Ты же атомщик, не металлург». Я на это отвечал, что уран – это тоже металл. Пришел в Концерн – обратная ситуация: «Ты же не атомщик, а металлург». Я понимал, что ответить на это можно было только работой.

Как развернуть эту махину?

Теперь расскажу о том, какие позиции приходилось защищать в бытность генеральным директором Росэнергоатома. Когда я появился в Концерне, уже было принято решение, что функции строительного заказчика от Рос­энергоатома уходят. Я же настаивал, что они должны остаться. Настаивал категорично и последовательно, и руководители Госкорпорации в конечном счете согласились с этой точкой зрения, хотя и выразили сомнение в успехе.

47

Стройка на тот момент была с экономической точки зрения в запущенном состоянии, плохо был организован учет. Физически строительство энергоблоков двигалось, но с предсказуемостью и управляемостью процессом были проблемы. Ведь махина каждой стройки огромная с точки зрения учета. К тому времени господствовало мнение, что изменить здесь что‑то к лучшему по большому счету вообще невозможно. Поэтому первой задачей и было взять управление ими в свои руки. Вторая задача – в принципе наладить управление процессами. 

Когда я покидал Концерн, основной контур управления строительным процессом, безусловно, начал выстраиваться. Это реальный результат, который можно поставить себе в заслугу, хотя работы в этом направлении, конечно, должны продолжаться.

Сложные материи

Но особенно непросто приходится, когда решения принимаются без твоего участия. В мое время такие решения были приняты по Балтийской АЭС и АЭС «Аккую». Причем по станции, которую планируется построить в Турции, ситуация мне казалась и кажется более очевидной. Проект непростой, но надо его последовательно «дожимать». Понятно, что Концерн будет выполнять роль технического заказчика при строительстве станции, дальше – ее эксплуатировать и готовить персонал, здесь без Росэнергоатома было бы невозможно обойтись. Все время гибко маневрируя, надо встраивать Концерн в конструкцию, которая больше зависит от политической конъюнктуры, чем от экономических причин…

Более сложной представлялась мне ситуация с Балтийской АЭС. Поворот вправо или влево, как на большом корабле, осуществить очень трудно – инерция огромная.

Третья основная позиция – это решение сбытовых проблем, выход на рынок электроэнергии. Отстаивать ее было несложно, тем более в той кризисной ситуации, когда обрушились сбытовые компании, основанные на нечистоплотном менеджменте, и надо было «подбирать» их функционал.

Мелочи жизни

По другим направлениям приходилось работать и принимать решения практически ежедневно. Особенно в социальной сфере. Мы вовремя провели реформирование жилищной политики, создали основу для правильного финансирования медицины. Есть, например, такая относительно мелкая в поле зрения генерального директора вещь, как транспортное обеспечение работников станций. Да, это не проблема строительства или эксплуатации энергоблоков! Но от того, на каком транспорте человек отправляется на работу или возвращается с нее, создается позитивный или негативный бытовой фон, а он, в свою очередь, отражается на трудовом настрое и в конечном счете – на показателях работы атомных станций. Поэтому пошли по пути создания специальной программы обеспечения автотранспортом, массовых закупок автобусов.

Возможность маневра

В рамках глобальной экспансии Росатома перед Концерном была поставлена задача выхода на международный рынок. Сервис, связанный с ремонтом энергоблоков, функции технической поддержки, функции строительного заказчика – эти направления уже сформировались, но с точки зрения масштабности они еще не стали решением. Что касается постановки задачи, единственное, что для меня несомненно, – для международной экспансии у предприятия должна быть высокая степень маневренности, или самостоятельности. Если я приезжаю продавать, а потом говорю: подождите, я сейчас домой съезжу, поговорю, согласую, и потом мы продолжим, это не развитие бизнеса, а скорее профанация.

Объективности ради скажу, что достичь такого рода маневренности непросто. Есть Росатом, интересы государства, и ключевые решения всегда принимаются на высшем уровне. Поэтому надо делать то, что доступно, имея в виду, что завтра возможности могут расшириться. И – вне всякого сомнения – лучше делать это «что‑то» на самом высоком качественном уровне.