40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сергей ОБОЗОВ,

директор по развитию Производственной системы Росатом Госкорпорации «Росатом»

Сергей Обозов – генеральный директор Концерна в 2006–2007 годах и 2008–2011 годах. В настоящее время – директор по развитию Производственной системы Росатом Госкорпорации «Росатом»

От первого своего «за­хода» в Концерн у меня остались очень светлые впечатления, потому что все было внове: атомные станции, люди… Буквально за несколько месяцев мы сплотились в единую команду – как на корабле, где каждый понимает, кто за что отвечает. И мне работать было очень интересно, тем более что рядом были Эрик Николаевич Поздышев, Александр Маркович Локшин. С Александром Марковичем мы встречались каждый день, чтобы «не потерять» друг друга. Пили чай. Если мы оба оказывались в разных концах страны, созванивались, и этот «чай» был телефонным.

Я – человек системы. И на любой позиции служу, как на военной службе. Понятно, что у меня свой набор нестандартных приемов: где‑то технологических, где‑то управленческих, экономических, финансовых, мотивационных – разных. А цель их применения, чтобы были отсечены вещи, которые ей мешают. В моем понимании – это просто логика эффективного служения системе…

Вот таким образом мы и прожили полтора года. А потом меня направили в Атомэнергопром. Конечно, это было психологически тяжело: с такого огромного корабля, где все боевые части отлажены, уходить в штабную структуру. Но… без всяких трагедий. Год, проведенный в Атомэнергопроме, я занимался моделированием новых процессов, с нуля создавал логику единого машиностроительного заказа…

Получилось так, что я занимал должность генерального директора Концерна дважды. Очень хорошо помню, как мне, с подачи Сергея Владиленовича Кириенко, сделали предложение вернуться в Концерн, помню даже выражение лица Александра Марковича Локшина, с которым он это говорил. Можно понять, почему ему казалось, что я откажусь… Помню фразу, которую я произнес: «Да, сочту за честь». Так я оказался в Концерне во второй раз за четыре года.

Когда было озвучено, что требуется вернуться в Росэнергоатом, я даже почувствовал облегчение: «Вернуться и сработать? Так какая в этом проблема?» Вернуться генеральным директором в Росэнергоатом всегда почетно с любой должности.

42

Наперекор цифрам

Время было очень напряженное. Самые яркие впечатления от этого периода у меня, пожалуй, связаны со строительством энергоблока № 2 Ростовской АЭС. Это была наша «война», по‑другому ее не назовешь, потому что это был первый блок после большого перерыва, первый блок с приходом Кириенко и новой команды, которую он возглавлял.

Запомнился один из многих дней перед сдачей блока, когда мы вместе с тогдашним директором Ростовской станции Александром Васильевичем Паламарчуком и руководителем АО «НИАЭП» Валерием Игоревичем Лимаренко сидели и обсуждали, сколько за сутки сварено стыков, сколько уже сдано систем и помещений. Умножаем на количество дней и видим, что никак не получается выйти на начало пуска. Не получается ни по стыкам, ни по помещениям, ни по системам. Может быть, что‑то неправильно подсчитали? Нет, все правильно. «Что делать?» – спрашиваю у своих коллег. «Всё будет», – отвечают. «Как будет, почему?» – «Поверьте, будет. Мы спинным мозгом это чувствуем». – «Как же чувствуете, если на цифрах ничего не выходит?!»

После этого еще были встречи с руководителями субподрядных организаций, бригадирами на площадке энергоблока. А в итоге так и получилось: наперекор всем цифрам каким‑то невероятным напором сдали блок! Чудо! До сих пор помню ощущение праздника в душе во время физического пуска, когда мы находились в реакторном отделении. Это было, конечно, грандиозное событие для всей атомной отрасли России.

Второе яркое воспоминание связано с участием в учениях группы ОПАС на Нововоронежской АЭС. Андрей Борисович Малышев, который был тогда заместителем руководителя Госкорпорации «Росатом», предложил посмотреть эту плановую противоаварийную тренировку, что называется, «изнутри», «снизу». Это было неожиданно, потому что руководителем ОПАС был Николай Михайлович Сорокин, яркий авторитет, великолепный руководитель. Тем не менее, не препятствуя развитию событий, мы с А. Малышевым побывали во всех уголках Нововоронежской станции и прошли все этапы учений, видели все действия персонала, пережили их по‑настоящему – сердцем и умом…

Третий сюжет, вызвавший сильные эмоции, – проведение директората Концерна в Троице-Сергиевой лавре. Со времен Эрика Николаевича Поздышева у нас сложились особые отношения с руководством лавры, поэтому и возникла такая, прямо скажем, не совсем обычная идея. Запомнилось наше заседание среди икон и картин в Академии, которая находится на территории лавры, то состояние, которое мы испытывали, говоря о наших мирских проблемах в этих стенах. Запомнилось, как побывали в храме дома слепоглухих, который мы опекали, и в котором нас встречали детишки… Как вместе ездили на святой источник. Этот необычный директорат до сих пор у меня перед глазами.

На пути к глобальной компании

Сегодня Концерн – это огромная мощь и огромный потенциал самого коллектива. Меняются люди, меняются структуры, а эта мощь и потенциал никуда не уходят. По характеру своей деятельности я знаю «изнутри» все дивизионы Росатома, и, мне кажется, «круче» Концерна нет. В будущем вижу его, может быть, даже самой большой в мире эксплуатирующей организацией с производственной системой высочайшего уровня. Почему это так? Потому что и в эксплуатации, и в ремонтах, и при строительстве новых энергоблоков мы единственные можем не только совместить западный и восточный подходы, но и переработать их через свою российскую ментальность, русский дух и достичь наилучших результатов.

В чем главная опасность, которую я видел несколько лет назад (и которая сейчас, с приходом Андрея Ювенальевича Петрова, на мой взгляд, становится меньше)?

Центральный аппарат может излишне довлеть над станциями. Электроэнергетический дивизион – единственный, где директора филиалов наряду с функцио­нальными руководителями являются заместителями генерального директора, но при этом все равно остаются риски «нависания» центрального аппарата над руководством станций. А ведь электроэнергия не вырабатывается на Большой Ордынке или в Холодильном переулке в Москве – она вырабатывается на атомных станциях. Там, где формируется материальный поток, и должен находиться «главный нерв» нашей жизни. Все, что находится в Москве, – это сервис для материального потока.

43

Отработаем в Концерне — распространим на всю отрасль

Какие продукты и направления развития ПСР Концерн сегодня может транслировать в другие дивизионы? Прежде всего, это культура ремонта, особенно показательно проявившаяся во время восстановления ресурсных характеристик блоков РБМК. С ежечасным или даже ежеминутным проведением производственного контроля. Необходимо, чтобы такая культура проходила по горизонту всей атомной отрасли.

Далее – это «тянущая» система по всему жизненному циклу работы атомной станции. Мы запустили ПСР-проекты по свежему ядерному топливу (прежде всего, по блокам РБМК), когда мы сокращаем запасы в этом потоке. А завтра мы будем еще более активно работать с ОЯТ с точки зрения нахождения баланса между хранением и переработкой. Надо больше перерабатывать на ПО «Маяк», чем просто хранить на ГХК.

Эта культура потоков, которую мы отработаем именно в Концерне, в дальнейшем может быть перенесена и на другие потоки по основной продукции.

Некоторые элементы, задействованные при эксплуатации, например, когда стандартизируются маршруты обхода, тоже могут быть применены в непрерывных потоках при производстве урановой продукции.

Скажу так: все, что мы делаем с «железом», – это только повод. Реально же мы внедряем ПСР для изменения людей в лучшую сторону.

Эта система дает понять, где находится «передовая» нашего материального потока, и предоставляет возможность проявить себя людям по максимуму…

В целом уровень амбиций должен соответствовать весу компании. «Стратегически уснуть» Концерн не имеет права. Руководители, которые не заботятся одновременно о текущей хозяйственной деятельности и о будущем, не вырабатывают качественной стратегии, всегда проигрывают. Мы же хотим остаться в выигрыше. А потому надо постоянно генерировать и реализовывать новые идеи, создавать новые стратегические ориентиры. Этого я и хочу пожелать очень не чужой для меня организации…