34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Станислав АНТИПОВ,

заместитель генерального директора – директор по проектам ПСР и эффективности
АО «Концерн Росэнергоатом»

Станислав Антипов – директор ФГУП «Концерн Росэнергоатом» в 2005–2006 годах. В настоящее время – заместитель генерального директора – директор по проектам ПСР и  эффективности. Заслуженный энергетик РФ

Станислав Иванович, к моменту образования Концерна вы уже долгое время работали в атомной энергетике. Чем вам запомнился период, непосредственно предшествовавший этому событию и первые годы после него? Какими заботами жили тогда наши атомные станции?

– Восьмидесятые годы прошлого века – время больших надежд и больших перемен в политике, экономике, мышлении людей. Вся страна верила и надеялась и строила лучшую жизнь. К сожалению, дальнейший ход событий эти надежды не подтвердил. Для атомной энергетики самый сложный период наступил после Чернобыля; но даже после него и уже после распада Союза, попав в тяжелейшие условия неплатежей, сбоев в промышленном производстве, атомщики находили в себе силы и возможности для поддержания АЭС в исправном состоянии, не снижая надежности и безопасности.

Положительным фактором было то, что в эти годы атомная энергетика нашей страны стала открытой для всего мира. Зарубежные коллеги приезжали к нам, мы получили возможность выезжать за границу и перенимать у них лучшие практики. Прежде всего, это касалось культуры безопасности, в которой мы еще отставали от зарубежных лидеров атомной энергетики. Мы посмотрели, как можно строить, эксплуатировать АЭС, какое у них оборудование, увидели, как они работают, пообщались с иностранными партнерами. Наши атомные станции стали меняться – технически, технологически и эстетически. Менялись и сами люди. Это были серьезные предпосылки к преобразованиям, которые позже произошли в отрасли.

36

Применительно к Концерну особо памятный лично для меня период начался в 1996 году, когда с Курской АЭС я был приглашен в центральный аппарат, на должность руководителя дирекции по производственной и технической деятельности. Тогда Концерн еще был эксплуатирующей организацией, но уже возникали новые предложения, взгляды на коллективное решение однотипных задач для всех АЭС, возможность получать эффект от технического обмена, помогать друг другу – этим техническим и экономическим центром и должен был стать Концерн.

В 1998 году я принял предложение возглавить Калининскую атомную станцию. Это было тоже очень интересное для Концерна время, особенно в связи с решением правительства достраивать ранее «замороженные» энергоблоки – сначала ростовский, затем калининский.

– Когда вы руководили Калининской атомной станцией, был успешно введен в эксплуатацию энергоблок № 3. Расскажите, пожалуйста, об этом историческом событии.

 Строительство энергоблока осуществлялось очень интенсивно, при активной помощи наших атомных станций, с использованием финансовых ресурсов, заработанных всеми АЭС. Поскольку электротехническое оборудование автоматики энергоблока за 15 лет вынужденного простоя пришло в негодность, а наша электротехническая промышленность из‑за бездеятельности сильно деградировала, много оборудования приходилось заказывать за пределами России. При достройке энергоблока № 3 пришлось проводить массу исследований, доказывать себе, что его строительные конструкции сохранили несущую способность, укреплять фундаменты, выполнять ремонтно-восстановительные работы по технологическому оборудованию.

Энергоблок стал инновационным. Мы предложили и настояли, что будем использовать в АСУ ТП новое оборудование с применением цифровых устройств. Соответствующее подразделение было создано во ВНИИАЭС, которое было главным конструктором АСУ ТП и объединило восемь предприятий ядерного оружейного комплекса (ЯОК) Росатома. И в последующем все отечественные энергоблоки не пускались на аналоговых сигналах, только на «цифре».

Генподрядчиком на строительстве энергоблока было базировавшееся в Удомле мощное управление Севзапатомэнергострой, на подряде у которого находились два тепломонтажных управления, Гидроэлектромонтаж и другие специализированные предприятия. В то время они попали под акционирование, потом – под процедуру банкротства. Но Концерн и Калининская АЭС сделали эту процедуру управляемой, сохранили имевшиеся у стройкомплекса машины и механизмы и в итоге сумели задействовать предприятия в полной мере и теми машинами и механизмами, которые у них были в наличии, достроить энергоблок № 3.

За счет цифровой АСУ ТП и разработанной для нее математической модели были созданы совместно с ВНИИАЭС первые в Концерне усовершенствованные полномасштабные тренажеры для оперативного и ремонтного персонала. Многое удалось сделать и в городе Удомле – достроили гостиницу, жилые комплексы, водозабор, информационно-общественный центр АЭС с постоянно действующей выставочной экспозицией, посвященной атомной энергетике.

– Энергетический пуск энергоблока № 3 Калининской АЭС состоялся в декабре 2004 года. Вскоре после этого вы были назначены генеральным директором Концерна «Росэнергоатом». Какие ответственные решения пришлось принимать в этот период?

– В эти годы на первом плане было строительство энергоблока № 2 Ростовской АЭС. В Северодвинске на заводе «Севмаш» состоялась закладка плавучей атомной тепловой электростанции (ПАТЭС). Много внимания, помимо этого, пришлось уделять акционированию атомных станций и всего обеспечивающего комплекса – в Госкорпорацию пришла новая команда управленцев с новым видением стоящих перед отраслью задач, которым надо было соответствовать в полной мере. Могу сказать только одно: коллектив Концерна «Росэнергоатом» со всеми филиалами вел себя в этих обстоятельствах очень достойно, успешно справляясь с задачами, поставленными государством. Имею в виду в данном случае не только выработку тепловой и электрической энергии, но и, например, выполнение заданий по передаче в муниципальную собственность предприятий социальной и коммунальной инфраструктуры.

Распоряжением Правительства РФ к тому времени Концерн «Росэнергоатом» был уже преобразован в федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) с присоединением к нему действующих и строящихся АЭС. Это позволило нам организованно, оказывая взаимоподдержку АЭС, выступать на рынке, занимаясь продажей электроэнергии, и, находя платежеспособных потребителей, единым фронтом отстаивать интересы АЭС.

В годы, когда Концерном руководил Олег Макарович Сараев, в процессе объединения АЭС в одно предприятие мы очень долго и подробно, во всех деталях обсуждали, как нам правильно выстроить модель управления и взаимоотношений с филиалами, баланс прав и ответственности, вопросов, решения по которым принимают филиалы. И я думаю, что, если эта модель живет до сих пор, значит, все было сделано достаточно продуманно и правильно.

39В Концерне я работал в 2005–2006 годах, потом занимался строительством в АО «Росатомстрой», затем – в АО «Стройтрансгаз», управлял строительством парогазовых станций (Юго-Западная ТЭЦ в Санкт-Петербурге, ГТЭС «Молжаниновка» в Москве), активно взаимодействуя с территориальными властями. Затем работал во ВНИИАЭС, а потом было и возвращение в Концерн «Росэнергоатом».

– Какие факторы помогали изменениям к лучшему, происходившим в Концерне, какие препятствовали, чем в целом был ознаменован переход от «полураспада» отрасли к ее ренессансу?

– Решительно не согласен, что в атомной отрасли когда‑либо возникал период «полураспада»! В любую эпоху весь цикл от добычи урана до выработки электроэнергии, а также ядерный оружейный комплекс находились под неусыпным контролем и вниманием государства. Так было и во времена Министерства среднего машиностроения, и при Минатоме, и при Агентстве по атомной энергии. Если у нас и были спады, то далеко не такие катастрофические, как в других отраслях. Этому помогали наши связи внутри атомной отрасли, большой научный потенциал. Можно вспомнить, что, когда только начала развиваться атомная энергетика, ей помогали институты и ученые Минсредмаша, которые занимались атомной тематикой (оборонной, космической, медицинской, морской и др.). Когда начались кризисные девяностые годы, Минатом во многом выживал уже за счет атомной энергетики, на которую после диверсификации начали работать отраслевые наука и промышленность.

Сегодняшнее время можно назвать периодом ренессанса или периодом стабилизации – все дивизионы объединены общими стратегическими целями, общими ценностями; есть взаимозависимость институтов и предприятий, единое управление. Например, в изготовлении автоматизированных систем управления для АЭС в настоящее время задействовано 15 предприятий Госкорпорации! В Росатоме приняли отраслевую программу развития электротехники, и сегодня решается, как институты и производства ЯОК загрузить заказами по изготовлению электротехнического оборудования и АСУ (причем эти системы должны обеспечивать помощь в управлении на уровне руководства предприятиями, выполняя всю технико-экономическую аналитику). Думаю, что усилиями ВНИИАЭС и Концерна «Росэнергоатом» вскоре должна быть решена и эта задача.

Концерн всегда менялся, всегда стремился к лучшему. Если посмотреть на основные производственные показатели, такие как выработка электроэнергии, КИУМ АЭС, сроки выполнения ремонтов, рост выручки, производительность труда, использование топлива, себестоимость электрической и тепловой энергии, все они только улучшаются с течением лет.

Какие факторы этому помогают? Единый коллектив, единое руководство, высокая квалификация персонала. Было время, когда приток молодых специалистов на атомные станции значительно сократился, но в период возобновления строительства энергоблоков молодежь опять с удовольствием стала учиться в технических вузах и овладевать инженерными знаниями, стало модно работать на предприятиях, а не в торговле. Сегодня существует очередь из желающих устроиться на АЭС и другие филиалы Концерна, видимо, Госкорпорация не зря признана лучшим работодателем страны.

В плане обеспечения безопасности работы АЭС, особенно в период спада объемов промышленности, снижения нагрузки АЭС, огромную роль сыграла (и играет до сих пор) созданная после Чернобыльской аварии Всемирная ассоциация операторов атомных станций (ВАО АЭС), благодаря которой идет постоянный обмен опытом и лучшими практиками, вырабатываются цели и методы достижения безопасности АЭС

Когда принимают гостей, хозяева дома стремятся сделать его чище и привести в порядок, а когда это происходит часто, то это становится правилом. Так происходит и на атомных станциях – вырабатываются стандарты и устойчивые навыки общей культуры и культуры безопасности.

Сегодня мы говорим о том, что, внедряя Производственную систему Росатом, переходим к бережливому производству. Избегая лишних трат и снижая потери, демонстрируем более высокие технико-экономические показатели на АЭС российских проектов, что делает их привлекательнее для иностранных заказчиков. При этом стремление иметь высокие технико-экономические показатели и рыночное мышление абсолютно точно не мешает нам сделать безопасность своим главным приоритетом, а только помогает работать безопаснее и надежнее.

– Переход к бережливому производству связан с внедрением Производственной системы Росатом. Вы курируете этот процесс. Насколько ПСР вписана в традиции, в ту «историю успеха», которая есть у коллектива Концерна? И что ПСР способна дать в перспективе?

– В советский период, примерно с конца 1960‑х годов, у нас очень активно развивались институты научной организации труда (НОТ). Существовали специальные лаборатории, центры, которые четко планировали и распределяли задачи. Но ПСР – это все‑таки немного другой взгляд на научную организацию труда. Это философия бережливого производства, которая уже более 20 лет овладевает всем миром. Она побуждает к изменениям в мышлении. Корпорация «Тойота», создавшая эту систему, говорит, что модернизировать, совершенствовать и делать эффективнее можно процессы, которые стандартизированы. И каждый человек хорошо должен знать, что он делает, как должен делать, и иметь твердые навыки исполнения своих операций, тогда он сможет сам предложить, как этот процесс улучшить.

Это очень серьезная работа, которой надо заниматься каждый день, и она должна пройти через наше сознание точно так же, как прошла культура безопасности, которую мы достаточно долго и настойчиво прививаем на атомных станциях. Сегодня мы говорим о необходимости заблаговременной подготовки оперативного и ремонтного персонала для строящихся атомных станций за рубежами России. Для этого у нас есть ресурсы и возможности; я думаю, что этому очень хорошо будет помогать ПСР.

– Возникает еще один вопрос: как перевести эту мыслительную активность в инновационную деятельность, чтобы в соответствии с одним из приоритетов Госкорпорации выращивать новые продукты?

– В атомной энергетике и атомной отрасли создано очень много заделов, в той же малой энергетике – идеи и проекты энергоблоков средней мощности. Как только появится заказчик и скажет, что готов покупать ту или иную новую продукцию, быть заказчиком на «малые» энергоблоки, энергоблоки средней мощности, найдутся коллективы, институты, которые смогут эту задачу решить. Можно создать и «малую» энергетику, и «среднюю», и оборудование даже для освоения Арктики, но для этого нужно сформулировать заказ и определить заказчика.

Мог бы Концерн в ближайшие 25 лет заняться, например, ветровой энергетикой? Безусловно. Я думаю, у нас много специалистов – турбинистов, специалистов по автоматизации, электриков, – которые могли бы в случае надобности использовать свой опыт. Переходить от сложного к простому (от АЭС к ветрогенерации) всегда легче, чем наоборот. Поэтому Концерн вполне мог бы это делать. Изделия из металла, углепластика и электротехническое оборудование предприятия Госкорпорации «Росатом» могут производить у себя. В рамках развития электротехники можно организовать производство электрогенераторов и всего остального электротехнического оборудования.

Большого труда, наверное, не составило бы предприятиям Госкорпорации освоить производство легированного кремния под солнечные батареи; соответствующие разработки были в Минсредмаше, еще лет тридцать назад эта идея внедрялась на всех станциях с блоками РБМК.

– Каким вы видите Концерн в ближайшие 25 лет?

– Сильным, сплоченным коллективом единомышленников, специалистов, знающих свое дело в технологии производства, сбыте готовой продукции (в том числе и новых продуктов), экономике и безопасности. Коллективом творческим, способным принимать вызовы времени и быстро реагировать, перестраиваться и приобретать новые знания и компетенции.

Развитие у нас никогда не прерывалось, важные шаги делаются и сегодня. Это поддержка науки (в том числе ВНИИАЭС), участие в международных институтах (MAI) и другие программы. Это присоединение к Концерну ЦИПК, что позволит сохранить приоритетные знания, лучше готовить как своих специалистов, так и специалистов для государств, где Россия строит энергоблоки АЭС по своим проектам.

Концерн, несомненно, будет наращивать компетенции в сооружении АЭС – это и проектное управление стройками, и развитие функции технического заказчика для зарубежных атомных станций. Продолжится внедрение в сознание персонала и в производственные процессы принципов бережливого производства, к чему семимильными шагами идут все развитые страны мира и передовые компании России.

Концерн ставит перед собой большие цели (в технике, технологии, экономике, подготовке персонала) и достигает их, доказывая свое право на будущее как минимум на сто лет.