4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Андрей ПЕТРОВ,

генеральный директор АО «Концерн Росэнергоатом»

О том, с какими показателями Концерн подходит к 25‑летнему юбилею, о ключевых задачах и направлениях работы рассказывает генеральный директор АО «Концерн Росэнергоатом» Андрей Петров

Четверть века, двадцать пять лет – сравнительно небольшой срок даже для человеческой жизни, тем более для жизни организации, предприятия. Но вместе с тем это рубеж, когда можно подвести итоги и посмотреть вперед, задуматься, что нас ждет в будущем. В далеком и непростом 1992 году было принято решение, которое оказалось редким для того времени. Везде – на политическом уровне, в промышленности, в энергетике – наблюдалось только центробежное движение. Однако было принято решение объединить АЭС в структуре Концерна, что позволило сохранить атомную энергетику России. Основными идео­логами этого шага стали наши первые руководители – Эрик Николаевич Поздышев, Евгений Иванович Игнатенко, их ближайшие соратники. Они понимали, что без объединения нельзя будет выполнить основные задачи по обеспечению безопасности действующих атомных станций и тем более обеспечить развитие. В этом решении было и стратегическое предвидение, и личная воля. Даже в 1993 году, когда казалось, что годы застоя затянутся надолго, на Балаковской АЭС был осуществлен пуск энергоблока № 4. Помню об этом, поскольку 25 лет назад на том блоке я был оператором и участвовал в пусковых операциях.

Вернулась большая стройка

Мы не просто сохранились, но стали крупнейшей генерирующей организацией в России и одним из лидеров в мире по эксплуатации и сооружению атомных станций. Важнейшее изменение за эти годы – возрождение строительного комплекса. Сегодня мы ведем сооружение восьми энергоблоков АЭС одновременно, Концерн выступает на стройплощадках в качестве заказчика-застройщика, технического заказчика. Еще несколько лет назад, когда достраивалось по блоку в среднем раз в три года, мало кто мог представить, что сегодняшний объем строительных работ станет возможным. Однако это стало реальностью: мы возводим традиционный для российской атомной энергетики блок ВВЭР-1000 (№ 4 Ростовской АЭС), а также строим энергоблоки по передовым для мировой атомной энергетики проектам.

6

В ряду ключевых событий прошлого года для атомной энергетики всего мира – ввод в промышленную эксплуатацию энергоблока № 4 Белоярской АЭС с инновационным реактором на быстрых нейтронах БН-800. Также это энергетический пуск энергоблока № 1 Нововоронежской АЭС-2 с реактором ВВЭР-1200 поколения «3+», в проекте которого учтен постфукусимский опыт. Оба этих энергоблока служат основой для инновационного развития атомной энергетики. В них – ключевое конкурентное преимущество российской атомной отрасли.

Необходимо развивать успех. В этом году нам предстоит осуществить физический и энергетический пуск энергоблоков № 1 Ленинградской АЭС-2 и № 4 Ростовской АЭС. Ведется подготовка к строительству мощностей замещения Курской АЭС-2: предстоит начать армирование фундаментной плиты здания реактора энергоблока № 1, что является важной вехой для ключевого события – «первый бетон» в 2018 году. Ряд работ предстоит выполнить на энергоблоке № 2 Нововоронежской АЭС-2: в этом году должна быть обеспечена готовность систем блока к операции пролива систем безопасности на открытый реактор.

В центре внимания всего руководства Концерна – обеспечение качества, стоимости и директивных сроков строительства. Для этого внедрена новая система управления проектами. Она включает расширенную проектную команду, функциональные рабочие и оперативные группы, проектный офис. График первого уровня каскадируется, детализируется на отдельные локальные графики реализации ключевых событий. За достижение ключевых показателей введена персональная ответственность участников проекта. Применяется метод критического пути – определяются наиболее длительные последовательности работ, анализируются и реализуются все возможности пройти весь процесс быстрее. Где‑то технологические операции совмещаются и выполняются параллельно, на критических работах концентрируются дополнительные ресурсы. Значительную роль играет применение инструментов ПСР. Ведется постоянная информационная поддержка участников проекта: созданы инфоцентры, предоставляющие актуальную информацию о ходе реализации проектов для всех участников. Все это позволило сделать процесс строительства более прозрачным. Мы получили возможность прогнозировать сроки исполнения ключевых событий, выявлять отклонения, разрабатывать и выполнять компенсирующие мероприятия.

При реализации пилотного  отраслевого проекта по сооружению энергоблока № 1 Ленинградской АЭС-2 создана отраслевая команда проекта с привлечением специалистов всей отрасли, руководителей из центрального аппарата Концерна, компа­нии-генподрядчика. Полученный на ЛАЭС-2 опыт проектного управления строительством зарекомендовал себя положительно, поэтому аналогичный подход применяется и на других стройках,  в частности, для управления ходом строительства энергоблоков № 1 и 2 на площадке станции замещения Курской АЭС-2. Этот подход мы будем развивать и дальше.

В центре внимания мирового сообщества – сооружение инновационного энергоблока плавучей атомной теплоэлектростанции «Академик Ломоносов», не имеющего аналогов в мире. ПАТЭС призвана встать на замену выбывающим после 2019 года энергоблокам Билибинской АЭС. К концу этого года плавучий энергоблок  будет подготовлен к транспортировке в Мурманскую область для загрузки ядерного топлива.

Культура безопасности

Ключевой вопрос существования и развития Концерна – укрепление и поддержание на высоком уровне культуры безопасности. В этом сочетании важным является не только слово «безопасность», но и «культура». Это модель поведения, когда и на рабочем месте, и в быту формируется потребность выполнять все действия с приоритетом безопасности. Это делается не по приказу или принуждению, а является личным выбором работника. Именно формирование такого поведения среди наших сотрудников, в том числе представителей подрядных организаций, – основная задача в работе с персоналом. Важнейшее значение приобретает принцип лидерства –  личной приверженности руководителей культуре безопасности. Крайне важно, чтобы принципы культуры безопасности разделяли руководители, поскольку, если сам лидер не демонстрирует приверженность культуре безопасности или нарушает собственные установки и указания, подчиненные скопируют именно неправильные действия.

7

При комплексной оценке АЭС в первую очередь учитывается уровень культуры безопасности. По имеющимся отклонениям немедленно разрабатываются корректирующие меры. Наша главная задача – создать обстановку нетерпимости к нарушениям. Ни одно заявление о нарушении не должно оставаться без внимания руководителя.

ПСР не для паркета

Года два назад на управляющем совете в Росатоме возник вопрос: сколько руководитель должен заниматься ПСР – 15 , 20 или 25  % времени? На совете присутствовал эксперт из компании Toyota, он возразил: в Японии оптимизация производства занимает все 100 % времени; если вы отделяете ПСР от производственной деятельности, это не совсем ПСР. Поэтому Производственная система Росатома должна трансформироваться в «производственную программу Росэнергоатома». Требуется наше переосмысление этого инструмента. Пройдя в Концерне первый этап трансформации, когда было важно простое наведение порядка, мы осознали: ПСР – это инструмент для роста реальных результатов, повышения безопасности, качества, эффективности. ПСР должна применяться не в зоне комфорта, «где хочется», где мы можем рассчитывать на быстрые результаты, но там, где действительно сложно. Это безопасность, организация ремонта, обеспечение ответственных этапов в процессах строительства и т. п.

Уже сейчас у нас есть положительные примеры ПСР-проектов, позволившие увеличить выработку, сократить время протекания процессов. В их числе –  оптимизация сроков ремонта энергоблоков, что позволяет добиться максимально возможного экономического эффекта. Так, ПСР-проект, направленный на сокращение сроков ремонта энергоблока № 1 Курской АЭС, позволил сократить ремонт с 48 до 43 суток. Сроки текущего ремонта с восстановлением ресурсных характеристик энергоблока № 1 сокращены на 14,2 %. От реализации изменений получен экономический эффект в размере 116,5 млн кВт.ч дополнительной выработки электро­энергии. Оптимизация ремонтных работ энергоблока № 3 Смоленской АЭС в 2017 году позволила сократить сроки ремонта на три дня. И таких примеров становится все больше. ПСР –  не громкая кампания, а реальный  инструмент, который позволяет экономить усилия, средства, сокращать сроки.

Производственная система Рос­атома – это тоже культура, культура эффективности. В ее продвижении также важен пример лидера: если руководитель придерживается системы ПСР, то коллектив подхватит эти усилия.

Дорогу молодым

Особое значение сегодня приобретает работа с кадрами. Госкорпорация «Росатом» осуществляет масштабную программу сооружения АЭС как в России, так и за рубежом. Кроме российских строек, портфель зарубежных заказов Госкорпорации «Росатом» включает более 30 блоков. Прогнозируется возрастающая потребность в кадрах и для российских, и для зарубежных площадок.

В профессиональной подготовке персонала перед нами стоят два вызова: внутренний –  обеспечить персоналом собственные АЭС и внешний –  обеспечить готовность персонала для зарубежных площадок. Уже сегодня в отрасль массово приходит молодежь: до трети сотрудников Концерна относятся к категории молодых работников. Задачу по подготовке кадров для отрасли не нужно воспринимать как уникальную. Подобная проблема решалась и во времена массового строительства энергоблоков российского дизайна на территории СССР и Восточной Европы, когда для новых АЭС ежегодно готовилось до 1000 специалистов –  обучение велось как на русском языке, так и на языках заказчика.

8

Чтобы решить проблему подготовки кадров, в Концерне создана Техническая академия, это новый организационный формат корпоративного учебного заведения. В отличие от Корпоративной академии Росатома, где проводится обучение управленческой, общекорпоративной направленности, Техническая академия ориентируется на дополнительное обучение специалистов технической сферы. Основой структуры Технической академии стал ЦИПК, который вошел в контур управления Концерна. В новую структуру на первом этапе передаются учебные центры Ленинградской, Нововоронежской и Смоленской АЭС. Выбор площадок не случаен: на первых двух реализованы головные образцы энергоблоков проекта АЭС-2006 –  эти центры сосредоточатся в основном на подготовке оперативного и инженерного персонала. В Десногорске, где эксплуатируются блоки РБМК, наработан опыт подготовки зарубежных специалистов ремонтного профиля. По мере возрастания потока для Технической академии могут быть задействованы и другие учебные центры –  Балаковской, Калининской, Ростовской АЭС.

Важно не только учить новых специалистов, но и мотивировать, удерживать действующий персонал. Для этого создается Ресурсный кадровый центр. Мы начинаем активно перемещать подготовленных профессионалов между российскими и зарубежными площадками. Но любая командировка однажды заканчивается, и подготовленный, опытный специалист нуждается в новом трудоустройстве. Чтобы не упускать таких работников, необходимо вести учет имеющихся вакансий и кандидатов. Когда специалист возвращается, Ресурсный кадровый центр должен предложить ему вначале временную работу (например, преподавательскую, инструкторскую, экспертную), а затем постоянную должность в соответствии с его подготовкой. При таком подходе, даже если это потребует дополнительных затрат, мы сможем удерживать подготовленных профессионалов, нам не надо будет тратить ресурсы на замещение уходящего из отрасли персонала.

Нельзя не вспомнить о работе по повышению профессиональных компетенций рабочих специальностей. Хотел бы отметить успешное выступление Электроэнергетического дивизиона в отраслевом чемпионате AtomSkills: мы вошли в тройку лидеров в медальном зачете. В 2017 году будет продолжено создание единой вертикали конкурсов профессионального мастерства по стандартам WorldSkills / AtomSkills. Результаты чемпионата войдут в номинации конкурса «Человек года».

Концерн, с юбилеем!

В заключение хотел бы поблагодарить всех ветеранов и работников Концерна. Мы команда единомышленников, которая уверенно смотрит в будущее и на которую равняются. Наши стандарты – безопасность, качество, эффективность и открытость. С этим багажом мы вступаем в следующую четверть века!